“互联网+”时代已经来临。

到目前为止，仍然没有足够的案例告诉企业在“互联网+”时代如何生存，但就当前利用“互联网+”取得成功的企业来看，已经表现出与传统企业不同的***征：华为、联想这些在互联网前时代已经成功企业，路径颇为相似，无论在商业模式、分配机制和治理机制上，普遍“摸着石头过河”，在生存中逐步找到适合自己业务模式、分配机制和治理机制；而与此相反，“互联网+”时代的企业似乎在创业之初就“有备而来”，“在做小米之前雷军进行了长时间的提炼与思考，有了小米模式的基本轮廓之后，一开始便引入风险投资，有目的地寻找精兵强将，找到了7个互补性很强的合伙人”，不难看出，小米从成立之始，***层设计就是清晰的。

“互联网+”时代***大的***征不仅是“用户主权”，而是社会市场化程度大大提高，诸如非常发达的风险投资、信息高度透明、高知识人才流动越来越自由等等，这些资源的释放要求企业在成立之初即要关注“***层设计”，只有***层设计清楚，企业才可能整合到足够“市场资源”，借力发展。

一般来说，企业的***层设计包括商业模式、利益模式和治理模式。商业模式是企业的基本商业逻辑，利益模式指的是企业的价值分配方式，治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系。如下图：

必须要说明的是，“互联网+”仍然是一个探索过程，尚没有任何一种模式被充分验证，我们需要时刻关注外部“取得相对***绩效的实践”，结合自己企业的现实，在改进中优化。或许，这也是“互联网+”时代企业的学习方式。

关于“互联网+”时代的商业模式，众说纷纭，相对有影响力的观点有如下几种：

• 周鸿祎：四维商业模式

奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式，“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，***后才是收入模式。

***先是产品模式，真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型公司，公司能不能回答好“你提供的产品是什么？能为用户创造的价值是什么？解决了哪一类用户的什么问题？能不能把贵的产品变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的”将决定公司能否做大、走远；互联网产品应具备三个***点：***，要符合相关***域的游戏规则，能打动用户的心；第二，需要不断运营，持续打磨；第三，要做到专注和***。

其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。周鸿祎将产品的使用者分为两种：一种是使用产品和服务的人，称为用户；一种是付费给公司的人，称为客户。企业真正放在***位的，应该是用户。公司的产品，一定要指向对产品需求***强烈的目标用户，任何“放之四海而皆准的产品，都是靠不住的”。例如YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受***强、需求***强的一批用户。

再次是推广模式。受《商业秀》一书的影响，周鸿祎认为“所有的行业都是一场秀”，都带有娱乐业的性质。永远不能相信“酒香不怕巷子深”，在中国如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，一旦被巨头盯上，很容易付诸东流；真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法，而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

***后才是收入模式。互联网时代的商业模式主要有两种：一种是广告模式，即第三方补贴模式，俗称“羊毛出在猪身上”的模式；另一种是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式，都需要海量用户群。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼，它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后雅虎收购了overture整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是***不靠谱、***没有意义的事情。

• 雷军：平台模式

雷军曾经对小米的模式做过直接的描述“小米是***家把硬件用接近成本价的方式销售，然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。”

雷军认为，先看准趋势再决定创业方向，即雷军反复强调的“顺势而为”，以及“站对了风口，猪都能飞起来”，雷军认为，做任何一个***域，把未来想清楚，要先想透所处***域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清楚，但方向要想清楚。从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改。利用互联网的通道，迅速得到用户的正反馈，这就是为什么互联网企业的反馈速度、应对速度笔传统企业快。

小米真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，只要能不断提供***的用户体验，就能长期拥有这些客户，获得他们的支持，就能通过向他们提供丰富应用和服务，这样它的收入来源就能变得很多元。

• 李善友：产品型社群

酷6网创始人李善友认为，“互联网+”时代的生存方式产品型社群。去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些***立的维度都降为零时，“互联网+”时代***重要的维度是产品和社群。“互联网+”时代***重要的是产品，它过去承载具体功能，互联网时。当代承载趣味与情感。当企业能够用***的产品连接用户、粉丝群体，经营自身的产品社群，做到营销和产品合一，粉丝和用户合一时，那么就未必要通过产品直接盈利。“互联网+”时代的企业需要更多地接触用户、粉丝和市场，因此它的组织形式也注定更为扁平，将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

产品型社群的应遵循三大***点：

功能性体验已经没有***优，消费者对情感体验的需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网***重要的性能属性；产品生命周期急剧缩短，趋近于零。企业需要的是不断颠覆自我、快速刷新的能力。苹果的伟大，不仅在于它能推出苹果电脑、iPod、iPhone、iPad这些***产品，也在于它能不断进行自我颠覆，在颠覆中创造新机会，它映射的正是这个颠覆式生存的时代。而当我们心甘情愿为iPhone付出高价时，并不是因为它丰富的功能，大多数人，仅仅是在为其出色的设计与体验带来的心动感买单。

进入“互联网+”时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”。***的产品可以直接连接用户，获知用户的确切要求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到消除中间成本，以成本价销售商品，使商业模式更具黏性与竞争力。比如小米与***斯拉，通过社会化媒体接触用户，通过自有电商平台销售产品，并与用户形成有效互动，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零广告费、零库存、零渠道费”的成本结构，这对传统厂商来说则不可想象。

而企业可以趋势让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式来获得盈利。比如京东的实物毛利率趋近于零，但计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到在线金融，即为利润递延。

公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层***变少，管理变淡。比如苹果极度强调会议效率，无关的人不允许参与会议；小米以米聊代替组织架构，实施内部项目管理，这样的管理其实已经广义化、外部化与游戏化。“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，吧所有管理、文化、价值观融于一件事——做出让用户尖叫的产品。产品成了引***、激励和衡量一切的风向标。

• IBM研究院：社交化业务模式

IBM研究院的研究显示，社交化业务已经成为互联网发展的主要方向，以Facebook、Twitter、腾讯QQ空间为代表的各类社交化业务在全球范围内飞速增长。社交化业务拥有三个核心***点“分享、协作和选择”，它更高程度上满足了人类分享的需求，推动了跨时间和空间的协作，提高了消费者选择效率并降低了选择的成本。正因为此，各行各业的企业也在积极思考和尝试如何运用社交化业务对企业的业务和运营进行全面创新。

互联网社交化改变了企业的外部发展环境。在这一趋势中企业需要关注四方面的变化并把握其中机遇。***先社交化发展推动了互联网自组织模式发展。其次，社交类业务使得散落“小众需求”进一步聚焦，从而小众聚焦的“长尾”也成为有利可图的市场。其三，社交类业务营造的协作环境，使得消费者和生产者不断融合到价值交付的各个环节。其四，以企业为核心搭建的价值链也逐步向以各方参与的价值平台演进，价值交付各方信息得以更畅通地分享。

社交化业务模式由四个参与方和一个业务交付平台构成，这四个参与方分别是消费者/企业客户参与方、企业内部产品/服务价值交付方、外部企业/组织/社区（由消费者或组织构成）价值交付方和企业内部平台管理房构成。业务交付平台是通过四方共同参与进行具体产品、服务或创新建议等等。

苹果应用商店正是以社交化业务模式原理为基础而运营的。苹果应用商店以应用商店为业务交付平台，业务交付内容为苹果各类应用，它通过分成模式和提供开放互动协作创新环境吸引大批消费者和企业自由在平台上开发、推广和销售苹果应用。苹果应用平台为开发者提供开发基础环境、平台使用数据，帮助其开发更好的应用，苹果也为消费者提供各类工具便于其和开发者互动和选择。苹果应用商店的四方参与者是：1）消费者方：可以通过排行榜、搜索等方式进行选择、购买和下载应用。在平台上和其他参与方互动，对应用开发者互动提供反馈建议等等。2）苹果公司应用开发能力提供方：利用应用交付平台为消费者提供各类应用，同时，把应用外部开发方所需要的能力通过开发接口（API）开放出来，以使外部开发方能为消费者开发各类应用。3）苹果应用外部开发方：由苹果外部开发企业、消费者、消费者联盟等各类团体共同组成。利用应用平台提供开发环境、交易环境和互动环境为消费者提供各类繁多的应用。4）苹果应用平台管理方苹果公司：制定平台业务模式和平台运营规则和流程，对平台运营进行管理、维护和优化，决策平台未来发展方向等。

• 阿里巴巴研究院：从工具到互联网经济体

阿里巴巴研究的研究显示，“互联网+”时代大规模社会化协同将是***重要的***征，其中包含共享经济、网络协同和众包合作三个方面，而这种***征将迫使企业重新调整组织边界、生产组织关系和劳动雇佣关系。

基于此，企业新的趋势将是：

“小而美”是企业常态：企业不必维持庞大臃肿的组织结构，低效、冗余的价值链环节将消亡，而全新的高效率的价值环节兴起，组织的边界收缩，小企业成为主流。

生产和消费更加融合：信息（数据）作为一种柔性资源，缩短了迂回、低效的生产链条，促进了C2B方式的兴起，生产与消费将更加融合。

实时协同是主流：技术手段的提升、信息（数据）开放和流动的加速，以及相应带来的生产流程和组织变革，生产样式已经从“工业经济”的典型线性控制，转变为“信息经济”的实时协同。

人才供应途径更多样：年轻一代经由网络、利用外包方式，可以充分安排自己的时间和工作地点，为多家企业提供服务，比如翻译、设计、客户服务等工作，企业的雇佣方式、组织形式、人们的就业方式和收入结构，都将出现改变。

• 包政教授：社区商务方式

包政教授在研究了企业营销模式的变迁之后，提出“互联网+时代，社区商务方式的趋势”。

包政教授认为，“互联网+”时代***大的***征就是供求关系逆转，彻底进入消费者主权时代，企业必须顺应这种变化，进一步把商务活动的触角延伸到消费***域。在那里，与消费者或用户结成一体化关系，谋求“市场扎根”或“扎根于市场”。打通企业再生产的全过程，即“生产—流通—交换—消费”。

对BtoB的企业来说，就是走进用户的价值链；对BtoC的企业来说，就是走进消费过程，走进消费者的生活方式。具言之，本着为用户或消费者做贡献的意愿，构建企业与用户或消费者之间的社区交往关系。在此基础上，调动企业的资源、人才、关系、知识和条件，为用户或消费者做贡献，由此形成商务关系。在这里，不妨把这种商务活动方式，称之为“社区商务方式”。意思是，在社区交往关系的基础上，构建“企业——消费者或用户”的供求一体化关系。

对生产企业来说，转向社区商务方式的全部难点，在于如何摆脱大量生产方式的制约。丰田公司的经验表明，可以依靠精益生产方式及其自我控制存货偏差的能力，逐渐把内部价值链转向市场需求，把商务活动的触角延伸到消费过程。

诸多企业受制于大量生产方式，只能在“供应链”上，与分销商以及零售商结成“利益同盟”；无法把商务活动的触角，进一步延伸到“需求链”，与消费者结成“价值同盟”，为消费者的生活方式做贡献，从而转向社区商务方式。厂商之间的对立统一的基础，是规模经济条件下的“资金利润率”；产需之间的对立统一的基础，是“有效地满足消费者或用户更高的追求”。

包政教授认为，小米公司是“互联网+时代”的悟道者，尽管自称也是一家互联网公司，却懂得构建“企业——消费者”的社区关系，继而在社区交往关系的基础上，发展自己******的商务。具体的做法就是调动自己的资源、手段、关系和条件，为社区的消费者及其生活方式作贡献，由此形成规模化经营的商务机会。

• 硅谷模式

任何一家公司创业都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累；第二种是靠借贷。这种方式使得创业的风险很高，资金来源是创业的瓶颈。互联网的兴起把起源于美国的“风险投资”的模式带到了国内。风险投资模式不仅是一种融资模式，更隐含着利益分配模式和治理模式，这种模式曾经为美国科技发展做出了极大的贡献，几乎所有的科技巨头都得到过风险投资的支持，同时也被迫按照风险投资的要求确定了自己的分配机制。吴军博士在《浪潮之巅》一书中用一个案例详细说明了风投的过程和机制：

在美国，一个新兴的科技公司（Startups）的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请（关键之一，知识产权很重要）。两个人下班后以及***的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件Matlab进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍（关键之二，是否有数量***的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。）两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的Powerpoint投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有***到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划BusinessPlan（关键之三，商业计划很重要）。

强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了***次股权分配问题。

到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的50%股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得20%的股权，山姆和强尼将减持到40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了20%的股权。三个人到目前为止对今后公司的所有权见下表。

三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是***的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值（未融资前）一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，***后商定定价二百万（注：对公司的估价方法有按融资前估价，即Pre-Money，和融资后估价，即Post-Money两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以Pre-Money来计算）。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的20%。同时，亚平提出下列要求：

1. 亚平要成为董事会成员；

2. 山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元；

3. 山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得（Vested），而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票；

4. 如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。

现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在***拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼***席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。

在亚平投资后（的那一瞬间），该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到1250万股（250万/0.2=1250万）。那么为什么会多出来250万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了（Dilute）所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢？因为它们必须留出来给下面的用途：

1. 由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿；

2. 公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权；

3. 公司还有一些重要的成员没有进来，包括CEO，他们将获得相当数量的股票。

现在，该公司各位股东股权如下：

接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型（Prototype）。但是，50万投资已经花完了，公司也发展到20多人。250万股票也用去了150万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价1500万美元，这时，该公司的股票每股值1美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资500万美元，占25%，这样总股数增加到2000万<